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如果把企业的管理体系比做一只盛水的木桶，而公司的管理弊病则是桶身上大小不一的漏洞，这时企业的利润或业绩就好比木桶里装水的体积。影响一家企业利润水平高低的决定性因素，就是桶身上漏洞的大小和自来水出水口水流的流速。 在企业的发展中，管理人员应该寻找新的业务，新的增长点，只有这样，才会有源源不断的水流注入桶内，为公司不断创造新的价值。如果能够保持进水量和出水量的动态平衡，就可以保证利润的正增长，从而使企业效益获得提升。 所谓“金无足赤，人无完人”，没有任何一个木桶是严丝合缝的，在企业中也是一样，管理弊病难免存在。那么是否需要时刻关注并排除这些漏洞呢？老代认为，并不尽然。 在进水量等于或小于出水量，即利润较低时，企业应狠抓管理，堵住木板上的洞口。先补大洞，再抓小洞，减少不必要的流出，用“节流”的方式维持木桶里水的体积；老代在参观厦门科华恒盛时，负责接待的运营总裁吴总就讲到，自己会每个月最重要的三件事情列在工厂的看板上，每个月解决三个最主要的问题。而在进水量远大于出水量，即利润水平较高时，则可以适当地放松对漏洞的关注度，用更多的精力来考虑如何“开源”，如何为企业来带更多更大的业务增长点，通过不断的增长来解决发展中的问题。在2005年深圳麦格米特起步阶段，管理体系没有完全健全，公司通过快速发展人均产值和利润都是非常惊人，这也是通过不断的流进的利润冲淡了管理中的问题。 2 木桶所盛未必是“水” 在传统的木桶理论中，人们都默认其中所盛之物是水，而老代认为，木桶既可以装水，当然也能拿来装玉米、装棉花，这就好比一个企业，并不会只有单一的业务类型。 当木桶里盛的是水时，木板之间锲合的是否紧密就非常关键，任何一个细小的漏洞和缝隙都会使水流渗出，进而使木桶里的水量减少。如果木桶里面装的是棉花呢？这时我们就可以不那么在乎桶壁上的小洞了，只需一心增加木桶的装载量，通过压缩体积、增大密度等方法来实现容量的最大化。 另外，对于核桃、豌豆和小米而言，是否补洞取决于物体的大小。同样的洞口，桶里的核桃可能根本不会漏出，豌豆在剧烈晃动的情况下会被挤出来，而小米则会源源不断地渗出。木桶漏洞理论需要具体问题具体分析，对于一个装核桃的有漏洞的木桶，花过多的时间去补洞，对企业来讲也是没有价值，并不是所有的漏洞都需要补。如果因为一些小的漏洞去化较大的代价，实际上是没有很大的意义。而有同样漏洞的桶，在承载小米时，会问题百出。这也是很多公司原来经营的很好，当转型做新的业务时，所必需的阵痛期，去根据新的业务需求重新评估需要弥补的漏洞的数量和优先级。 《孙子兵法•虚实篇》有言：“水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。” 每种木桶理论在企业管理中都有其价值与意义。企业的木板就是各种资源与平台，如研发、生产、市场、品质等。为了做到木桶“容量”的最大化，除了之前合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块木板，突出最长木板的优势，另外还需要根据不同的业务类型及企业状况进行灵活的调整。 木桶理论如此，其他的理论与学说在现实应用中也是如此。木桶原理会不断推成出新，演化出新的理论，适用于不同企业的管理情景当中。只有做到因地制宜、因人而异，结合实际情况活学活用，才能被认为是成熟的管理者。 
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99.9%的ACDC开关电源都会因为这个隐蔽BUG导致自身或者后级电路过早失效
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