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本帖最后由 elecfans-nlfang 于 2013-12-16 15:13 编辑
“贤”就是黑暗中的那盏灯 这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。 企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键？对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。 再 看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快！因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心 裂肺的事！一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团 队，然后怎么能做国际团队？跟不上队伍的人怎么处理？二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全 体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐！都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿？拿了做的了吗？任正非的功夫是一手拿单子， 一手练队伍，这两个能力非常匹配。 小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。 最 后一点冲击心灵的，就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来，当时格局多高？没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢？格局也好、胸怀 也好、企业家精神也好，能不能学？其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学？就是见贤。靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法 会变成大想法。以我的经验，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能 量，碰面以后就会有想法。 中国教育强调务实，叫人们不要好高骛远，不要“心比天高，命比纸薄”，我劝各位，即使“命比纸薄”也要“心比天高”，要把心理能量张开来。“贤”的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有“见贤思齐”。 搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺？就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。 华为发展四阶段 研究华为，要从发展阶段来看。一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。 华为历史可以归结为4个阶段： 第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。 第 二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在 这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变 革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。 第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。 2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下？ 任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。 一没钱二没市场，靠什么突围？ 和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。 老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是一个科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术，二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。 华为第一次创业时期有哪些举措呢？ 首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金5500万元。当年每个地市的邮电局，都与华为成为了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉7.8亿美元。 如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办？跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。 第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？ 只有 两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，就必须给股权。很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从 1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美金，3COM卖了40亿美金，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资 金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。 员 工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金 流肯定吃紧，但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。到了第三年， 又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？这样既把人才留住，又实现了内部融资。当然，这是当时中国特殊环境下的特 殊做法，今天企业学不来，要学那是非法集资了。 一 次创业时期，华为面临很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换 机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑， 半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才，你来牵头研发数字程控交换机，这正是老任非常 厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。 1995年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸现，企业一定要变。 周其仁批注 1：介绍“决策树”的概念给大家。物种生长像树一样，成长总要分杈。对应企业，企业家每天要做很多决定，选择干这个还是干那个，选对了，以后就是执行，就是享受。所以还原过程中，非常重要的就是复盘分杈点。 彭剑峰老师讲的华为第一个分杈点，是当年辽宁一个电信局的农话处处长告诉任正非，交换机赚钱，做交换机吧。这个消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在这个分杈点上做了什么，让他跟别人区别开来？ 1、做代理。这对资金要求是很低，你有机器，我帮你卖。 2、办了一个邮电系统员工参股的合资公司。26年前邮电系统垄断市场，当时电话全部控制在邮电系统，怎么卖？他做了一个关键行为，虽然邮电部门权力很大，可它是一个很穷的部门，通过让邮电局职工入股组成合资公司，这样就会同意让这个机器进去，大家形成了利益共同体。 3、 自己搞研发。一般代理做得好，能赚钱了，就开始满足了。如果任正非只管数钱了，也许华为今天也是窝在某个地方的一个小公司。当然，任正非有个人天分，在军Dui搞技术开发，参加过全国科学大会，眼界不一样。他不甘心只帮别人卖机器，边卖边琢磨，还请来专家去拆机器，只要进入中国市场的机器就拆，仿制、组装，然 后研究技术路线，还原提升。过程中也做错过，但从拆到做，华为的技术基因也在这个时候显露出来。在这个分杈点，他跟90%的业内竞争对手拉开了距离。 另外，率先踩上对的行业非常重要，当时的IT、通讯产业成长空间就比别的产业的高。千万别认为市场是现成的，市场跟你的决定有关，是你选的结果，是你斗的结果，选对了，“哗”地就进入了一条上升通道，创业的困难就解决了。 华为 第二个分杈点，从代理迅速转成自有设备销售。调研发现城市市场更肥，可是代理商只给你代理200门的，杀不进去。任正非厉害之处——试，产品做得不行，再 试，最后做成了CC08程控交换机，一举打进增长弹性更高的城市市场。其次，非常重要的影响是，进口到中国的国外交换机开始降价了，这引起了国家高层的注 意。 华为董事长孙亚芳曾给我介绍，这件事非常关键，华为当年很多动作是冲着利润去的，没想到撬开了巨大影响力。国家邮电部发现CC08对中国信息产业革命非常重要，就上报给***，***指示去调研，看看华为是不是一家好公司。 审计署几十人的队伍就进驻华为查账，当时任正非在国外，听说国家机器开进来，还能扛吗？怎么办？摊开，让他们查。 这 时候有一个非常关键的分杈点，就是企业平时干了什么，都在账上。审计结果，华为基本上是家很规矩的公司，并不是没有瑕疵，但没有当时流行的很多乌七八糟的 事。后来，***带着四大行长给华为做过专项办公会议，通知国家银行支持华为，所以华为一开始的信贷道路是这样打开的。 天下事就是这么一步步起来的。很多企业以为平时管得严点很吃亏，关键是你不知道今天做的事，对以后会有多大影响。 第三个分杈点，市场一大，发现队伍跟不上了。为什么搞《华为基本法》？大动干戈去搞组织管理？因为早年打农村市场的队伍，打城市就费劲，于是启动管理革命。从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里真是罕见的。 第四个分杈点，城市市场之后下一个市场是什么？海外。当时国内通讯业高速成长，华为为什么去做海外？最初连续5年亏损，还坚持做，直守到云开日出，最后2005年海外利润超过国内利润。什么力量把华为推向海外？ 我们 还原到2000年前，中国从2G往3G跳，但标准和模式都是国际公司GSM的，所以中国要上大唐那个TD-CDMA标准，但大唐这个标准老不熟，老不发 牌，中国决策体制又不透明，国内很多设备开发商，像UT斯达康、中兴都去发展小灵通了。要不要做小灵通？华为面临重大分杈点。在自主研发了CC08程控交 换机这件事后，华为有一个经验总结，从国家战略布局考虑，邮电部是不喜欢小灵通的，任正非决定不走这条岔路，决定杀向海外市场，海外市场成熟啊，2G到 3G的技术路线都很清楚。怎么打海外市场？任正非再次借用外脑，提出“削足适履”。 从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎 1996年—2004年，华为第二阶段最关键的事情是什么？ 华为发展史上一共经历过四场人力资源变革。创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因。进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施？ 首先 是市场部集体辞职。1996年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳 就提出，我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受 组织的挑选，如果这次被选下去了，一定服从组织的安排，到组织最需要的地方去，烧不死的鸟是凤凰，就要被组织折腾。” 被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。 集 体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设，抓财务建设，抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同， 前方打仗的是狼，前腿很发达，后方支持的人是狈，后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化。华为 后来引进IBM，搞客户化组织，它是有基础的。 企业发展到一定阶段，一定要协同，要内部运营要一体化。中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程？实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革。 当 进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业？其实企业内部 很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强，你给他们一块市场，很快就能打开，而你一旦说做事需要流程，过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋， 他们不习惯，就会跟组织对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下。 这 时候华为搞内部大创业，劝退300个这样的干部，你不按流程做可以，变成我的经销商，比如说李一男是1500万股，那时候1块钱一股，我给你1500万设 备，你去卖，卖完以后这就是你的创业资金，这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商。 市场部大辞职解决什么问题？总部开始建人力资源部、财务部，很多东西要统到总部来，我把这个过程叫做“去掉山大王，倡导组织文化”的职能优化阶段。内部大创业解决什么问题呢？叫“请出胡司令”，要从“企业家的企业”变成“企业的企业家”。我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的，我是制度的制定者，我说了算，可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束，你必须建立组织规则，必须有流程权威。 为什么我们很多企业做到一定程度了，大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威，也没有专家权威，有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来。 从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。 
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