爱迪生和特斯拉的直流交流电之争

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爱迪生和 Westinghouse 的电流之战，是两种商业模式的比拼，天才与体系的对决。

在一边，是爱迪生，福特，另一边，是 Westinghouse，JP 摩根，GM。

这倒不是说 Westinghouse 公司里没有天才。在 Tesla 加盟 Westinghouse 之前，George Westinghouse 已经几乎囊获了美国所有的关于交流电研究的天才工程师，更不用说，Westinghouse 自己，就是一个天才发明家。

很多人可能不太了解 Westinghouse 这人。老实说，他是不亚于爱迪生，甚至可能比爱迪生还重要的发明家。

Westinghouse

Westinghouse 与爱迪生年龄相仿，但是，早在 1869 年，22 岁的他，就以一个火车制动系统的天才发明，名利双收，跻身明星企业家行列。有了他的这个发明，火车的安全性能得以大大提高，火车也就可以提速，配上更多车箱，提高运力，它也就迅速成为所有火车系统的标配。Westinghouse 接下来又致力于铁路信号系统的设计，电话交换机的研究。

但是，大部分人对 Westinghouse 这位推动了美国工业革命的关键人物其实并不了解。这很大程度上和 Westinghouse 为人低调有关。不过，这也恰恰说明了，为什么说， Westinghouse 是体系的胜利。

因为，Westinghouse 虽然自己是一个工程天才，但在他成名以后，更是化身成为一个杰出的幕后管理者和导师。他能把大量天才的，充满个性的，自信乃至自大的工程师团结在自己旗下，给他们自主研究的机会和权力，指导他们有条不紊的进行项目开发。Westinghouse 的独道之处，是能把这些人的抽像理论想法，转化成可以实践的产品和设计。当他意识到交流电相比直流电的技术优势后，在 1882 年，就指导公司开始大量招聘专业人才，展开交流电研究。

在 Westinghouse 看来，所有人都在为公司服务，都是公司体系的一部分，就连他自己也是。所以，Westinghouse 不在意自己的声名，在意的，是公司是否能高效率的运作，管理是否得当，每个人能否最有效的发挥自己的才智。每个人都为公司效忠，公司也要向每个员工负责。公司的成功，不在于个人成绩，而在于公司品牌的成功。

Westinghouse 就是现代技术公司的研发和生产模式的样板。在 Westinghouse 的领导下，公司形成了梯极的管理，负责，和晋升机制，把权力层层分级分部门下放，通过数据化管理，来减少浪费，提高效率，释放潜能。

反过来，爱迪生所在的 爱迪生-GE 则是传统公司的代表。

传统公司，是从小型的生产作坊演化而来。在传统生产方式下的小公司，公司需要的，是一职多能的多面手，能够即插即用，任何人都能随时接手其他人的工作，形成的是一个由老板为中心的放射状结构。这种公司模式里，老板就是那个族长。他拥有绝对的权力，也有着极强的控制欲。作为家长，他不仅直接负责公司的生产和开发的种种细节，也会安排具体职员的生涯规划，甚至可以插手公司职员的私人生活。

爱迪生-GE 就是一个完全以爱迪生为中心的公司。它实际是把这样一个小型生产作坊的模式给放大了。虽然已经是一个大型的技术型企业，公司的结构，依然是以爱迪生为中心的辐射型关系。爱迪生，就是那个把公司一手打造起来的创业者，爱迪生就是那个公司唯一的明星。所有的荣耀都属于爱迪生，爱迪生等于 GE。他要控制，也很大程度上控制了这个公司内部的每个细节。

也就是说，爱迪生的公司，在成长过程中，没有像 Westinghouse 那样，实现结构上的调整，管理上的转型，而只是在人员上，不停的扩充。

爱迪生

讲这么多了，看家们可能要问，可这些跟直流电与交流电有什么关系？

好，结论来了：爱迪生-GE 的公司模式，决定了它只可能选择直流电系统，而根本不会发明交流电系统；你就是把交流电这样先进的技术给爱迪生，他也不会去采用。所以 Tesla 只有走人一条路。

为什么呢？

首先，爱迪生-GE 的公司模式，决定了采纳任何技术，都是要看爱迪生本人的好恶。而爱迪生全权控制的欲望与习惯，决定了他不可能采纳交流电，因为，他不懂微积分，确切的说，是有数学恐惧症。

爱迪生是那种没有经过理论训练，自学成才的实验者。高等教育，他没有经历过。他所擅长的，也是那些可以通过自己研究试错，一点点的摸索找技巧的东西。比如，爱迪生喜欢捣鼓各种试管来作实验，就是因为化学这玩意，在当年还只是以实验试错为主要机制，缺乏理论指导的学科。爱迪生的电灯泡，对他来说，不是电子问题，从本质上就是个化学材质的问题，可以通过不停的试验来解决。

但是，交流电这玩意，频率相位什么的一出，你就需要一点基本的高等数学能力了。但这对于爱迪生来说，太理论太抽像了。

自己搞不定意味着什么？就意味着你要请别人来替你搞。这对于控制欲极强的爱迪生来说，就意味着拱手交出控制权，让下属来作主。在爱迪生公司里，也有很多受过高等教育的专业人士，但是，对于爱迪生来说，他们是用来装点门面的，是在爱迪生的专利申请上加数学公式，让它们看着好看的。爱迪生交给他们干的，往往都是他觉得自己能干，却没时间的工作。这样爱迪生也能在将来自然接管研究成果。

这样的爱迪生，遇上 Tesla，当然是水火不相容。Tesla 虽然也很大程度上自学成才，但接受过不少正规数学教育。而且他天资聪明，据说积分什么的可以心算，空间想像力奇佳。更重要的，Tesla 是个追名不逐利的人，喜欢泡上层社交圈子。这对于孜孜不倦培养个人媒体形像的爱迪生，当然是公然挑战其权威，忍无可忍。所以，自然 Tesla 一有机会，就分道扬镳了。

相比起来，Tesla 和 Westinghouse 可以说是一见如故。从这儿就能看出来 Westinghouse 杰出的个人魅力和管理天赋，能够让这些天才工程师投身自己的公司。Tesla 自己称和 Westinghouse 是“完美合作”，因为他自己强于理论，而 Westinghouse 却知道如何把这些理论付诸实践，转化为产品。后来 Tesla 离开，很大程度上也是因为匹兹堡这地方实在没有 Tesla 所迷恋的高级社交圈子。但是多年以后，Tesla 对此合作依然津津乐道，可见 Westinghouse 对工程师的吸引力。

产品中心制

除了爱迪生本人的能力缺陷，让爱迪生-GE 无法接受交流电的另一个决定性阻碍，就是公司的运作模式。

像爱迪生-GE 的这种一个大脑，所有人都是跟班的模式，让公司在任何时期，只能是围绕一个关键产品或服务打转。这当然取决于老板的好恶与能力，随兴所至。对于爱迪生这样的发明家，这种模式注定了他的公司是以产品为中心的。

是的，爱迪生是发明家，不是商人。他对于产品之外的东西不感兴趣。他只关心自己的发明，并力求将其做到完美，再把它们卖出去。所以，爱迪生-GE 卖出的，是一个个的独立的产品，可以单独拼插组合的，无论是发电机，电灯，还是直流电机。我们知道低压直流电技术因为自身的特点，不适合远距离转输，结果，大部分直流电机，在实际使用时，其发电机就在其旁边几步远的地方。

这对于爱迪生来说，不是问题。这种以产品为中心的模式，是他的生产作坊模式的自然延伸。他关心的，只是完美的产品。有好的产品，就会有人买。数量少，就卖成奢侈品，数量多了，有了规模效应，更好。比如，Westinghouse 自己就曾要求爱迪生为他家专门安装一套直流电系统（不过，被爱迪生回绝了）。但到 1880 年代末期，爱迪生对于这套直流电系统已经有点厌倦，心里想着的，是其他有意思的新发明了。

但是，交流电系统不是消费品，不是这样生产和消费的简单关系。交流电网的建设，效率虽高，投入却大，必须有规模，才能成为可能。这就意味着作为电网建设者，你需要建一整套的电力系统，从发电站和相关的电力交换与转输，到当地的变电与配送。这就意味着电力公司需要从整个电网的角度思考与运作，需要高效的管理，来维持其运营以创造利润。你不可能像做实验一样反复试错，而需要理论来指导。交流电网更是要求一个地区的所有住家都要能自动被接入电网，这种强制铺设的形式，也不可避免的面对监管的压力，意味着公司往往需要和地方的诸多电力公司，政治家和管理者，搞好关系，形成联盟。

这些，都和卖个东西给你然后我就不管了坏了再修再换式的爱迪生商业模式格格不入。

最典型的，就是 1886 年 3 月，William Stanley 为 Westinghouse 搭建了第一个远程输电的大型供电示范系统。Westinghouse 的第一个反应，就是让在欧洲的代理赶快把相关的变压器专利买下。然后，Westinghouse 的商业头脑，让他在同一天，马上派人开始研制电表。

要知道，爱迪生搞直流电这么多年了，还没有像样的电表，因为爱迪生的设想里，电费是按灯泡数收钱的。这完全是把卖货的方式简单转移了过来。爱迪生脑子里的销售模式，是面向独立消费者的。而交流电网，则必需解决企业级的需要。成功实现大规模交流电网建设，要的不仅是技术和应用产品，还要有能把这些产品联成一个系统来统一开发与管理的能力。所以，爱迪生-GE 不能胜任，也自然不可能选择研发交流电。

反过来，Westinghouse 早期的火车制动系统可以说是一个单一的成功产品，但之后的铁路信号系统，电话交换机系统，天然气配送系统，都是企业级的大型应用，其背后是 Westinghouse 转型建立的更现代化的企业模式，其重要性不言而喻。比如，如果没有电话交换机，贝尔的电话，就只能是一个高级电子玩具了。

不仅在直流电上，可以看出爱迪生的这个特点，爱迪生其他的标志性发明，也都有这个以消费品为中心的思想。比如唱机，电影放映机。

爱迪生心中的电影放映机，Kinetoscope，是个人观影设备。后来他推出可以多人观看的投影放映机，也是想着家庭使用。当有人提出在戏院这样的公共场所进行放映时，爱迪生的反应是没兴趣。很显然，对于爱迪生，产品卖得越多，就挣得多，卖出去以后怎么样用，他是不管的。

而电影院的商业模式，更接近传统的戏剧院线，放映机只是一项成本。电影院线需要商家懂房地产，融资，物流，计账，排片等等各种和产品生产无关的技能，显然需要公司里有专业背景完全不同的人各负其责，通过院线的规模效应，压低成本，在竞争中胜出。这事情，爱迪生没兴趣，也玩不来。

JP 摩根

那问题在于，是什么，让这场电流之战，打得如此热闹呢？

很大的原因，就是 JP 摩根站在了爱迪生一边。

1878 年，爱迪生成立 Edison Electric Light Company，其中一个合伙人 Egisto P. Fabbri，也是 JP 摩根的合伙人。摩根，也因而成为爱迪生的出资人。

摩根作为当年美国金融界绝对的老大，有的不仅是钱。或者说，他并不是一个单纯为了挣钱而挣钱的人。他去逝时，他的资产，加上艺术收藏，也总共不过 1.2 亿美元，以至于卡内基感叹道，“想一想，他居然不能算是富人”。摩根当然是超级富人，卡内基发此感慨，是因为摩根的资产比起他和洛克菲勒，居然完全不是一个量级上的。以摩根的影响力，他要真想赚钱，显然不至于此。

摩根不仅喜欢挣钱，而且，他也喜欢改变世界，要利用自己手上的前所未有的力量，让资本更加有效的运转，让企业制造更多的利润。摩根有此力量，不仅是因为他很有钱，更是因为，他是现代意义上的金融家与投资家，他会利用信息。

十九世纪的美国，处于一个市场管理混乱，信息极不准确的时代。没有上市公司会主动公布自己的财政状况，就算是股东（那时没有什么散户），也无法从管理者那里获得关于公司的资产，收入，与盈利的具体信息，股票的发行是拍脑子的事，没有什么报表，更不会有招股书。股票掺水，内线交易，操纵股价，比比皆是。

而摩根，则利用他作为银行家投资人的身份，直接介入到诸多公司的董事会和管理层，并因此掌握了许多行业和主要公司的准确信息。这些信息，成为摩根最大的资本，让他可以敏锐的把握行业趋势，并在市场上呼风唤雨。像摩根这样的投资人，和 Westinghouse 一样，都相信科学管理的力量。他们通过对信息的收集，对数据的分析，对风险的正确把握，强大的执行力，来介入公司运营，并购改组。最终，通过帮助自己投资的公司实现最佳的运营模式，占领市场，提升规模，获取最大利润，为投资人获得最大回报，并抽取高额佣金，也让公司实现商业成功。

摩根的出现，一下子补足了爱迪生在商业战略上的诸多短板。

有商业远见的摩根，迅速让爱迪生买下大量的相关专利，实现了对直流电的技术垄断。意识到要铺设电网的成本，摩根还组建了一个铜业公司，并试图控制从非洲的橡胶进口（但后来一个铜业辛迪加的出现挫败了摩根的企图。铜价高，而直流输电对铜的需要是相当交流电的四倍，让直流电更无优势）。摩根通过自己对报业，比如《纽约时报》的控制，让喜欢媒体的爱迪生可以一直成为媒体的宠儿。摩根通过其影响力，逼着 Westinghouse 不得不在大部分地区选择空中拉电线这样的方式（爱迪生-GE 的电线，则可以更安全的走地下），并让媒体对空中走电线产生的事故大肆宣传。

但是，与爱迪生不同，摩根的目的，是为了搭建一个经济实用的电力网络，从中挣钱。摩根不在乎是直流电还是交流电。事实上，摩根从很早就意识到了交流电可能的优势，并试图说服爱迪生考虑交流电。Tesla，就是摩根的手下从欧洲聘请过来的。

当摩根意识到他们很可能会输掉这场战斗，而 Westinghouse 才是那个更好的合作者后，他很快就向 Westinghouse 和 Tesla 伸出了橄榄枝，试图和 Westinghouse 合兵一处，组建一个新公司。

这也是作为一个现代企业家的 Westinghouse 的最大短板：他不相信银行家。Westinghouse 认为在企业董事会里，都应该是懂管理懂运营的人，而银行家除了有钱，什么都不会。所以他不愿意向银行融资，他认为这会把控制权交给不懂企业的人。他也不喜欢和银行业搞好关系，为此他屡屡陷入资金危机（在关键的 1892 年，Westinghouse 就陷入资金危机，幸得原来投资过他的几个银行家的好意支持，才支撑过来）。他并没有意识到，现代大企业的运营，已经深深的和金融货币市场绑在了一起，董事会里有银行家，并不是简单的交出控制权。银行家能带入宝贵的关于金融市场的信息，找到应急的资金，而像摩根这样的投资人，更是能利用自己的信息与经验，为企业的发展提出合理的战略，帮助企业避开因为金融市场波动而遭遇的暗礁。

结果，Westinghouse 拒绝了摩根的请求。

摩根转头在 1892 年，将另一家公司 Thomson-Houston，和 爱迪生-GE 合并（在今天估计是不可能了，因为二者拥有美国灯泡市场 80% 的份额），这就是 GE。新公司由 Thomson-Houston 的老板 Charles Coffin 执掌。新公司的运作，也开始全面模仿 Westinghouse。爱迪生不仅不在公司的名字上，而且实际被架空。只是因为 1893 年在芝加哥的哥伦比亚大展，公司展区不能没有爱迪生出现，才将爱迪生留下，条件是给爱迪生 1/8 的灯泡销售利润，但不能再在媒体上攻击 Westinghouse。

至此，爱迪生已相当于被扫地出门。

也是在此时，爱迪生的得力手下，Thomas Insull 也离开了 GE。他也选择了芝加哥，加盟电力公司，芝加哥-爱迪生（这是爱迪生在各地出资兴建的诸多电力公司之一）。在 1897 年，Insull 选择了 Westinghouse 的交流电系统，并创造性的提出了高峰时间分别收费的两级电费制度（这当然也是靠一个信得过的电表），让电力需要更加平稳，发电厂也就能满负荷的运转，自己提高产能，对用户降低了电费，大大推动了电力公司的发展。最终，通过一系列购并，Insull 在 1907 年成立了世界上最大的电力公司 Commonwealth Edison Co。现代电力市场，模样初具。

还是 1907 年，经济危机爆发，Westinghouse 无力应对，最终被摩根买下，摩根笑到了最后。

亨利・福特

另一个在 1893 年走进视野的，是在那一年成为 GE 总工程师的亨利・福特。

福特是爱迪生的崇拜者。从很大程度上，福特也是爱迪生式的天才人物。他也是工程师出身，控制狂人，关注于产品远胜于商业经营，认为好的产品本身胜于一切：你想要什么颜色的车我们都有，只要是黑色的。

福特把生产过程发挥到了极致。他的几个革命性的创意前所未有的推进了美国企业的现代化进程，比如流水线生产，招聘面试。在这些创意的后面，都是福特式的控制欲。比如在招聘上，人力资源部，完全取代了传统的社区领袖，来自主面试。但同时，对于任何岗位负责人，福特不仅要面试工人，还要面试他的妻子。对于被录用的工人，福特还要派人定期去家里检查，看工人是否按美国人的标准来生活。

卓别林的影片《摩登时代》里那个在大银幕上时时监视工人工作的老板，就是以福特为原型。但说起来，卓别林也是福特一样的天才，在和体系苦斗。卓别林所对抗的体系，是好莱坞的片场体制。而福特所对抗的，是天才经理人 Alfred P Sloan 所执掌的 GM。

对于福特，他的控制欲，对产品本身的迷恋，让他不愿选择像 GM 那样去上市融资，去用不同颜色和款式的车型来讨好消费者，去用分期付款的方式来追逐大家的钱包。但是，现代企业，就算你是一个以普通人的消费品为中心的产品制造商，也不可能只以好产品独善其身了。现代市场把金融，生产，文化，时尚，与消费紧密的捆绑在一起了。一个现代大企业，必须要能解决好一个复杂的融资，生产，到消费的产业链，这都需要一套科学的管理体系。

所以，不出意外的，福特在 1920 年代，被 GM 反超，自己则陷入危机。福特真正转运，则要等到亨利・福特二世在二战后接管福特。与他爷爷最大的不同，就是亨利・福特二世不是一个工程师，而是一个现代管理者。他不仅从 GM 挖来了几名重要的高管，还从美国空军管理科学运营部拉来了以 Robert S. McNamara 为首的 Whiz kids，成就了福特的复兴。

天才与体系

总结一下，交流电和直流电之战，是天才与体系的对抗，结果是，体系胜出，管理为王。

整个 19 世纪末到 20 世纪初，美国商业模式，在这样一次次的对抗中，完成了从创业者模式主导向管理者模式主导的转变。任何一个企业，在成长壮大的同时，都必须完成这个从打造产品到打造生态环境的转变。

这个以管理为中心的模式，直到二战后的 60-70 年代，才开始呈现出败相。（特别有象征意义的，或许是 Robert S. McNamara 担任国防国长时，美国开始陷入越战泥潭。）

以管理为中心的企业，在商业开发上，远比创业型企业保守。它们更强调稳定的运营，稳定的回报。这就让企业更倾向于挖掘自身程序上的潜力，消除冗余，以提升利润空间。在产品开发上，它们更喜欢于对现有的技术进行快速的小更新，以延长既有专利，维持技术优势。而在突破性新技术上，更愿意通过购并新锐创业小公司，或选择跟风生产这样相对安全的模式。

从本质上，这就是在创造性与效率上的一种妥协。当工业革命方兴未艾，技术不停的突飞猛进时，高效的公司以其稳健性，更容易在这场战斗中胜出。但是当对效率的无休止追求变成对个性的过度压抑时，就开始成为羁绊了。

在 80 年代开始的信息产业革命里，我们就看到了投资人，管理者，与天才工程师之间，开始一轮新的再平衡。他们试图在创业型科技公司发展成长的过程中，完成这种向现代管理体系的转型，又让员工感到公司依然保有充满朝气的企业文化，在向公司注入资金指引其发展方向时，又不想过多拿去创业者对公司的控制，希望保持这些明星创业者的个人魅力和创新精神，不让公司过早失去其创造力。

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