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在进入微软一段时间后，我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考。比如，我和我的 直接上司进行
一对一的交流时，我就在想，如果我是领导，用这样的方式问我 的下属，他的感受会是什么。如果我把 自己的目标定位为下一步成为部门经理，我就不断开始考虑如果给我一个团队，我将如何去做。 带着这种心理，我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。微软公司的管理理念、 运行模式、市场运作等一系列东西，在我眼前渐渐清晰地呈现出来。 对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如，微软每年都有两 次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数 将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公 司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25%，所以经理们评分时 不能当 老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分， 通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚 有不足。 后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基础上形成了 一种特有的激励文化。微软认为，软件行业特别需要员 工的创造力。在一套严格的制度下，员工会成为 很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住。而微软要求每个员工都能发挥100%的潜力。所 以微 软独有的激励文化能使员工在做到70%时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向， 以鼓励他们达到100%。 微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。在微软，一位软件工程师的工资甚至可以比一位副总 裁还高。这是其他公司没有的机制。我认识一位在微软 工作了十几年的非常优秀的软件工程师，他的工 资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理 没有兴趣，第 二他就想把自己所有的时间都花在技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工 ，工资肯定上不去。但按照微软的价值观，评定职员收入高低的标准是依据 其对公司的贡献而非职位。 微软每年还会在它的5万名员工中评选出30~40名比尔·盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面 对每一名普通员工的。正因 为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的 激情—“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？” 这些观察和思考，日后都成为我在微软学到的重要管理方法。 
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