风险 | 对项目的影响 | 可能性 | 解决的对策 |
选型不当 | 无法实现既定目标 | 高 | 对供应商提交详细的解决方案进行认真评审,即使提出疑问,要求供应商给予解答和承诺 |
需求出现较大偏差 | 功能存在差异 | 低 | 需求报告必须经各事业部确认,需求调研时,各业务部门充分参与,最终需求由业务部门领导进行审核。 |
不切实际的期望 | 公司对系统的接受程度 | 低 | 明确需求,实施过程抓大放小,紧紧围绕主要目标开展工作,一个阶段一个阶段目标推进和巩固 |
业务部门参与度不高 | 影响需求的准确性及流程的合理性 | 中 | 项目实施过程需业务部门的主要负责人挂帅,并排除骨干力量参与项目的实施工作。负责人对MES在本部门的实施成败负责。 |
工作习惯的改变 | 影响项目的实施进度 | 低 | 流程的拟定由业务骨干负责,尽可能贴近实际,同时由业务骨干负责对本部门用户的培训工作 |
数据准备的工作量 | 影响项目的进度 | 高 | 业务部门深度参与,严格的数据准备计划和进度跟踪 |
管理层的支持度 | 影响系统的执行力度 | 高 | 方案的评比、项目的启动、项目的上线等关键性会议,邀请董事长、总经理参加,并要求各事业部主要负责人参加 |
对实施工作量评估不足,难度估计不够 | 项目超时,成本增加 | 中 | 严谨的项目计划、可惜的项目管理、三方的密切配合向项目领导小组、项目支持小组寻求帮助 |
范围延续 | 项目超时,成本增加 | 高 | 所有范围改变都应由项目经理批准,而且申请上必须说明由此对整个项目带来的影响。 |
及时地解决作业流程和企业政策的问题 | 影响工作变化的平稳过渡和项目超时 | 高 | 项目中的关键人员必须有充分的决策权,单位之间的冲突由高级管理层解决。所有问题必须有正式的记录,指定重要性在必要时提交到项目经理 |
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